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Evan 的企業心法。5 分鐘讓您快速了解自己是哪個階段的企業主，以及需要注意的事項。
企業發展的四個階段
第一階段：活下去
創業初期、或者是長期只有企業主一個人獨立運作，頂多身邊有一到兩位助理來協助。
發展重點建議：
- 一定要解決客戶「真實的」需求，而不是創業者「想象中」的客戶需求。
- 藉由市場反饋，不斷優化與迭代，最終發展出一個成熟，且客戶願意買單的產品。
- 認知到自己是「企業主」的身份，確認自己知道「企業主」真正的職責，並且採取行動去成為有勝任能力的企業主。
考驗
本階段就是「商業模式」與「市場」的拼搏！若能成功發展出市場能接受的產品，企業主才有底氣招兵買馬，進入下一個階段。
解法
- 專注於業務規模的擴展與商業模式的優化
- 了解「企業主」的角色，跟過去自己的身份（業務、專業人員、經理人...）有什麼不同。
階段一建議學習路徑
1.成為自己的企業顧問研討會
2.商業模式研習班
3.組織架構研習班
第二階段：親手管理
企業主是唯一的主管，在公司裡的每一個人都受他的管轄。這就是「校長兼撞鐘」的階段，在BOP中，我們稱為「第一次管理危機」。
發展重點建議：
- 學習系統化的商業模式工具，進入所屬產業的生態圈，經營自己的生態位。
- 策略上建議瞄準一個「相對空白」的市場，傾全力進攻，並開始打造品牌。
- 學習正確的管理技術，逐步導入合適的管理工具，同時挑選並培育未來的主管團隊成員。
考驗
企業主運用對「產品與技術」的瞭解來經營企業，而不是用「管理技術」來經營公司，經營的成敗仰賴企業主「個人領導魅力」或「個人主觀判斷」。多半因缺乏管理技術，而導致：人手越多、公司越混亂的現象。
解法
- 學習正確的組織架構模式。
- 藉由組織架構與管理工具，找出有潛力成為主管的人選，把他們拉拔出來成為主管團隊，實際賦予職責，並給他們調整與學習的空間，讓公司有機會進入下一個階段。
階段二建議學習路徑
1.成為自己的企業顧問研討會
2.組織架構研習
3.商業模式研習
4.人才招聘與就任研習計畫
第三階段：主管團隊
企業主是主要的主管，但他跟其他員工之間，已經形成了一個「管理階層」，他不直接管轄所有員工，但依然專注在公司的營運活動上。
發展重點建議：
- 拿下相對空白的市場，強佔行業制高點！
- 導入「管理系統」，從人治轉移到法治，透過「管理系統」建立真正的主管團隊。
- 重視「品牌知名度」與公司「內外部公關」、佈局建立商業模式的護城河。
考驗
在企業主與員工之間形成了管理階層，但這些「主管」經常沒有實質的權力、無法讓員工言聽計從。這裡牽涉的挑戰是「權力的移轉」，員工會聽老闆的，但憑什麼要聽這些主管的？
大部分人都誤解，不是主管「沒有魄力」或「無能」，而是權力的賦與本來就不是給一個頭銜或指派一個職責就能搞定！
解法
企業主導入「管理系統」，讓管理系統和制度來建立主管團隊！
當公司有了有效的系統與制度，且已在公司實施並被廣泛地認同與接受時，這些系統與制度就會成為企業主意志的延伸，就能自然地賦權給旗下主管了。
階段三建議學習路徑
1.成為自己的企業顧問研討會
2.組織架構研習
3.進階：企業主計畫BOP
4.人才招聘與就任研習計畫
5.商業模式研習班
第四階段：專注策略
公司形成一個專業的主管和管理者團隊。企業主真正「成為自己的企業顧問」，從營運活動中脫離出來，專注在公司的擴展。
發展重點建議：
- 建立企業護城河，牢牢守住產業生態圈中的地位。
- 進入新的生態圈，擴大版圖。
- 企業主完全擺脫日常事務的工作，成為自己的企業顧問，把外面的世界與未來的藍圖帶進公司！
考驗
當公司耗盡因改善「營運效率」而帶來的成長能力後，就會進入成長趨緩的階段。若在「商業模式」上沒有大規模的變革，可能就沒有機會達到進一步的增長！
此時公司進入「第二次管理危機」，因為公司的高階主管已經看不見下一個「令人興奮」的努力目標了，公司可能因此而失去最得力的高階主管，或者開始流失人才，慢慢被打回第三階段、甚至崩解到第二階段。
解法
常見解法有三種：
- 進入新的生態圈或發展成集團多元組織。
- 準備上市或上櫃。
- 企業主必須開始實施「戰略管理」，對市場進行全面的分析，提出讓公司運作提升到新層次的點子。然後使用「計畫工具」將戰略區分成一系列具體的任務，並交由執行長監督執行。
階段四建議學習路徑
1.成為自己的企業顧問
2.組織架構研習
3.企業主計畫BOP
4.商業模式研習班