合夥關係的殘酷真相：為什麼一山難容二虎？

你有想過為什麼有人說「寧可單打獨鬥，也不要找合夥人」嗎？

目  錄

1.  合夥關係的第一課：一山不容二虎

2.  健康的合夥關係，需要的不只是信任

3.  特殊合夥型態的隱藏陷阱

4.  當合夥關係出現裂痕，怎麼辦？

5.  找對合夥人的 5 個關鍵原則

6.  健康的合夥關係：制度與態度的雙重共識

這個說法背後其實有數據支持。Business Booster美國總部曾進行分析：30% 的公司有多位合夥人，但其中只有 40% 的企業因為合夥關係而變得更好。換句話說，大多數公司的合夥關係不僅沒有加分，反而拖累了企業發展。

有趣的是，幾乎所有合夥故事的開頭都很美好。剛開始時，合夥人之間總是充滿熱情與默契，大家對於企業願景也有共同的期待。但隨著時間推移，當企業開始面臨成長的壓力，合夥人之間的分歧就會逐漸浮現。

以社群媒體 Instagram 為例。創辦人凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）和邁克·克里格（Mike Krieger）原本是一對黃金搭檔，他們在短短兩年內就讓 Instagram 成長為價值 10 億美元的企業。但在被 Facebook 收購後，由於對產品發展方向的重大分歧，兩人最終在2018年同時離開了他們一手打造的公司。（即使是估值百億美元的企業，也無法避免合夥人之間的理念衝突。）我們觀察到，許多企業熬過了艱難的生存階段後，下個難題就是與合夥人間的衝突。

為什麼有才幹又積極的合夥人，會從攜手共進變成互相掣肘？答案往往出在最初建立合夥關係時，忽略了一些看似不重要，實則關鍵的討論。

合夥關係的第一課：一山不容二虎

在建立合夥關係時，大家總是熱衷討論股權分配、獲利分成，卻忘了討論最重要的問題：「誰來下指令？」、「誰來設定目標？」、「誰擁有最終決策權？」。沒有討論這些議題，就好比蓋了一棟沒有梁柱的房子，遲早會倒塌。

這時你可能會想：「不是有開會討論嗎？不是可以民主投票嗎？」

開會確實是重要的管理工具，但開會的目的是尋找解決方案、協調行動方向，而不是模糊決策權。一個有效的會議，一定要有人為最終決議負責。這個人要能安排會議流程、提出核心議題，最重要的是，確保會議結論能夠落實執行。

以蘋果為例。賈伯斯離開蘋果的九年，公司管理階層用盡各種方法想促進成長，卻反而動搖了蘋果長久以來賴以成功的核心理念。過度擴張產品線、改變技術架構，這些看似創新的決策，最後都證明是錯誤的方向。為什麼？因為當時的蘋果缺少了一個能為公司願景和方向負責的靈魂人物。

這不代表擁有決策權的人就是獨裁者。相反的，這個角色最重要的任務是：設定公司目標目的、整合各方創意、授權給合適的人。就像交響樂團需要指揮一樣，企業也需要一個能夠統籌全局的領導者。

健康的合夥關係，需要的不只是信任

那麼，知道了這個核心原則，要如何建立一個健康的合夥關係？

首先，每個合夥人都需要有明確的職責範圍。就像一部電影需要導演負責創意方向、製片負責資源調配一樣，企業也需要清楚的分工。例如，一位合夥人可以專注在產品研發與技術創新，另一位則負責企業願景和策略方向。當每個人都有自己的「主場」，企業就能事半功倍。

更重要的是，這些分工必須要寫下來。這不是因為不信任，而是因為「人的想法會隨時間改變」是再自然不過的事。隨著經驗累積，每個人對企業的看法都可能產生變化。書面協議就像是企業的「憲法」，讓大家在想法改變時，能有一個共同的討論基礎。

企業主計畫曾遇過一個案例：一位持股 60% 的投資者和一位持股 40% 的創辦人之間產生嚴重衝突。深入了解後發現，他們在創業初期其實有清楚的分工：一人負責經營方向和產品開發，一人負責財務投資和資產管理。但因為當初沒有把這個共識寫下來，幾年後雙方對「誰該決定什麼」的認知已經大不相同。

  這個案例告訴我們，在建立合夥關係時，至少要討論並記錄以下幾點：

 

• 誰負責設立公司目標和方向
• 每個合夥人的具體職責範圍
• 重大決策的評估流程
• 合夥關係的退場機制

這些內容聽起來也許不夠溫情，但正是這些務實的討論，才能保護好一段長遠的合作關係。

特殊合夥型態的隱藏陷阱

除了一般的合夥關係，還有幾種特殊的合夥情況需要特別注意。

1.  投資型的合夥人

許多企業在成長過程中都需要資金挹注，這時經常會考慮引進投資者成為合夥人。但這裡有個關鍵原則：投資者應該投資「他信任的經營者」，而不是「他想要經營的企業」。

舉例來說，如果你的企業每年要翻倍成長，光靠營收獲利確實不足以支撐。這時你有兩個選擇：找專業投資人，或找其他企業主投資。

我們的建議是：盡可能選擇專業投資人。專業投資人了解他們的角色是「支持者」而不是「操盤手」。他們關注的是公司的穩健成長，不會輕易干預日常經營。相反的，企業主型的投資者往往會不自覺地用經營者的思維來干預決策，這容易模糊決策權的界線。

2.  合夥人兼任管理職位

在中小企業中這種情況很常見：一位合夥人擔任執行長，另一位擔任營運長，還有一位擔任財務長。聽起來很合理，但實際運作常常出問題。因為當這些合夥人用「老闆的身份」來當「主管」時，容易不自覺破壞公司的組織架構。

想像一下，當執行長下達的命令被同時也是合夥人的營運長否決，員工該聽誰的？更嚴重的是，這種情況會讓公司的人才無法真正往上發展。有潛力的員工看到高層永遠是合夥人把持，自然會選擇離開尋找更好的發展機會。

解決方法是：當合夥人在扮演主管角色時，必須要像普通員工一樣遵守規章、規範。這聽起來簡單，做起來卻需要極大的自律。

3.  與配偶或家人的合夥關係

這可能是最敏感、最容易被忽視的合夥型態。有時企業主的配偶會認為：「既然是夫妻共同財產，我當然有權參與企業決策。」於是開始介入公司管理，但又不願意為特定職責負完全責任。

這種情況特別棘手。即使配偶懷著最大的善意想要協助企業營運，但如果沒有明確的職責範圍，反而容易造成公司管理上的混亂。更重要的是，當你把工作問題帶進家庭關係時，要問問自己：這值得嗎？

  如果你真的考慮與配偶合作，請先思考這些問題：

 

• 你能用對待專業經理人的方式來要求你的配偶嗎？
• 工作上的緊張關係會影響你們的婚姻生活嗎？
• 你們能在家庭和工作之間保持清楚的界線嗎？

如果你對上述任何一個問題有所遲疑，也許保持清楚的界線會是更好的選擇。

當合夥關係出現裂痕，怎麼辦？

說到這裡，你可能會想：如果合夥關係已經出現裂痕了怎麼辦？

首先，別緊張。合夥人之間有分歧是正常的，關鍵在於如何處理這些分歧。最危險的不是有歧見，而是放任歧見擴大。如果發現合夥人之間長期無法達成共識，有時候，讓其中一位合夥人退出，反而是對公司最好的選擇。

  處理合夥危機時，我建議遵循以下步驟：

 

1. 回到最初的協議，確認各自的職責範圍。
2. 針對分歧點進行明確的溝通。
3. 評估分歧是否涉及企業的根本方向。
4. 若是方向性的重大分歧，考慮合夥關係的調整或終止。

記住，選擇結束一段合夥關係不代表失敗。相反的，這可能是保護雙方關係、讓企業繼續發展的最佳選擇。

找對合夥人的 5 個關鍵原則

說了這麼多，什麼時候該找合夥人？什麼時候不該找？

找合夥人的最佳時機，是在你的企業已經建立了清晰的商業模式，知道如何穩定產出產品或服務之後。這時候，好的合夥關係能為企業帶來跨越式的成長。就像一家餐廳，如果單打獨鬥，也許一年才能開一家分店；但有了合適的合夥人，可能就能同時開三家。

但請注意，找合夥人不是為了解決燃眉之急。有些企業主因為一時的資金需求或人力短缺，就急著找合夥人。這就像在相親時因為害怕孤單就倉促結婚，後果往往不堪設想。

  挑選合夥人千萬別忽略以下 5 個原則：

 

1. 確認動機： 找合夥人要基於「加速企業成長」，而不是「解決燃眉之急」。
2. 定義角色： 在確立合作之前，先討論清楚誰負責什麼、誰聽誰的。這些問題絕對不能「之後再說」。
3. 寫下共識： 把所有共識都寫下來，包括：各自的職責範圍、決策的權限劃分、獲利的分配方式、退場的處理機制。
4. 設定界線： 如果合夥人同時是公司主管，要明確區分「老闆身份」和「主管身份」的界線。
5. 定期檢視： 每年至少一次，檢視合夥協議是否需要調整，避免讓小分歧累積成大問題。

健康的合夥關係：制度與態度的雙重共識

成功的合夥關係，往往不是單靠「完美的制度」，還需要有「正確的心態」。就像婚姻一樣，重要的不是一開始有多麼契合，而是願意一起持續經營這段合作關係。

與其期待找到一個永遠不會有分歧的合夥人，不如學習如何在有分歧時好好溝通、在有衝突時妥善處理。畢竟，一段健康的合夥關係，應該是讓企業變得更好，而不是讓創業變得更難！

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