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面對「策略」會議，相信不少中小企業主都感到頭痛。每年，你或許都在努力為公司訂出宏觀目標，卻發現過程中充斥著「畫大餅」的空泛討論，缺乏實際可行的行動指南。這些會議經常只是形式，並無法真正解決核心問題或帶來具體改變。如何從這個循環中跳脫出來，創造出真正有效的策略，是許多中小企業主共同的挑戰。
目 錄
2. 何時需要制定策略？
6. 落實企業主的關鍵職責
中小企業真的需要「策略」嗎？
策略，是一種選擇。而相信大家都聽過這句話——「選擇比努力更重要」。
策略並不是天馬行空或靈光乍現，而是評估了現有的狀況之後，在現有的資源之下所做出的「選擇」。基於以下幾個理由，我們發現，中小企業比大公司更需要策略：
1. 資源有限
中小企業通常資源有限，包括資金、人力和技術。有效的策略能幫助中小企業更高效地利用這些有限資源，並專注於最有潛力的市場機會。
2. 市場競爭
中小企業在面對大型企業的競爭時，往往處於不利地位。透過精確的定位，例如，找到特定的市場利基或獨特的競爭優勢，中小企業也能在競爭激烈的市場中存活並發展。
3. 靈活性和快速適應能力
中小企業相較於大型企業，在組織結構和決策過程上通常更加靈活。這使中小企業更能快速適應環境，抓住市場變化帶來的機遇，並及時調整方向以回應挑戰。
由此可見，策略，對於中小企業而言，不僅是一份文件或年度計畫，它更是指引企業航向「生存」之道的羅盤。對於中小企業主來說，制定一個可行的策略，表示公司能將有限的資源集中在最能產生影響的地方，從而確保企業的持續成長與發展。
何時需要制定策略？
既然制定策略，是中小企業主必須面對的課題，那麼，什麼時候，才是制定策略的最佳時機呢？依據我們的觀察和分析，建議企業主在以下兩個時間點制定策略：
1. 在會計年度結束時
這是公司可以分析過去一年的完整數據，進行年度檢討和總結的最佳時機。這也是跟團隊或股東共同回顧過去，並展望未來的時刻。在台灣，通常會安排在農曆年前後。
2. 當公司面臨明確的瓶頸
當企業遇到難以用常規手段解決的重大挑戰時，就需要運用智慧和創新策略迅速克服困難，而不是僅依賴傳統的方法。
企業主思考策略的順序為何？
假設有A、B、C三個點，A點代表「現況」、B點代表「執行的方法或途徑」、C點代表「結果或期望達成的目標」，你認為應該從A、B、C這三個點的哪一個點開始？
- 有人認為是Ａ：先檢視現況。
- 有人認為是Ｂ：先做再說，執行才是王道。
- 有人認為是Ｃ：先確定什麼是想要的結果。
你認為應該先從哪個點開始？
基於多年的顧問經驗，我們的觀察是：
- 選擇Ａ的企業主：訂出來的策略會著眼於現況，雖然多半都能成功改善現況，但由於被現況的框架所束縛，因此這個策略所造成的影響不會太深遠。
- 選擇Ｂ的企業主：如果恰好處在一個快速增長的市場，那麼這個方式有很大的機率會奏效。然而，當市場開始改變、競爭加劇的時候，這樣的方式往往很難產生有效的結果。
- 選擇Ｃ的企業主：這類型的企業主，通常會先確認想要達成的結果為何，再回頭評估目前的現況，並且訂定執行計畫。這樣的順序，通常能夠擬定出相對有效的策略，並且更有機會從根本改善企業的瓶頸。
因此，我們建議的順序是：Ｃ ➞ Ａ ➞ Ｂ。
制定策略的 6 個關鍵步驟
在思考策略時，有六個關鍵的步驟，需要依照順序、一步一步地完成，而且需要與相關主管協作，以確保團隊的發展共識能聚焦到同一個方向。
步驟一：更新公司的願景與使命。
（如果你是【企業主計畫 | BOP 】的學員，請使用更精確的管理工具——「主要目標」和「目的」）。
願景通常被視為「期望達成的長期結果」，因此在制定策略時，首先應該思考並確認，你希望公司最終能達到的成果！這個步驟，對於身為企業主的你，在面臨選擇時，至關重要，會有非常大的助益。
如果企業的願景與使命維持不變，那麼，就可以著手進行下一步。但如果發現需要進行調整，那麼，應該根據調整過的方向來擬定接下來的策略行動，這樣相對之下會更加務實。
步驟二：找出現況中「真正的瓶頸」。
許多企業在尋找公司的瓶頸時，往往會落入一個陷阱——把問題歸咎於「無法被控制」的因素，因此走進死胡同。
例如：疫情和戰爭，都是很明顯的影響因素，如果企業在疫情和戰爭的脅迫之下，把瓶頸和原因歸咎於大環境，那麼就很難找出解套的方式。因為大家都面臨相同的環境，為何有些企業得以生存且蓬勃發展，有些企業卻面臨倒閉？因此，「大環境」很顯然並非「真正的瓶頸」。
當你願意進一步深入探尋：為什麼我的公司會因為一場戰爭（或疫情）而停擺？我欠缺了什麼？如果我調整什麼，就可以不受大環境影響，並找到一條新的出路？
當你願意「反求諸己」地挖掘原因，你可能就會找到公司「真正的瓶頸」了。
也許，真正的瓶頸在於公司從來沒有正視「數位轉型」？也許，需要開始拓展海外市場？也許，應該調整商業模式，增加更多可以提升收入或降低成本的渠道？
當然，面對這些提問，可能的瓶頸也許有上百種，你需要做客戶調研、觀察市場趨勢、進行競爭對手分析、參考各種數據並且精算推敲，甚至諮詢專家顧問...等等。但是，身為企業主，切記：在權衡盤點之下，最終，你有權力決定哪一個才是公司「真正的瓶頸」。
這個步驟的八字箴言：沒有對錯，只有選擇！
許多企業主都卡在「這是正確的策略嗎？」並在這個問題上舉棋不定、躊躇不前，這是一個致命的錯誤！會導致永遠無法跨出改變的第一步。我們強烈建議你不要犯這個錯誤，我們的經驗是：即使未來真的發現策略選擇錯誤，屆時再修正即可，「絕對完美的策略」其實並不存在。
無論如何，有策略，都比沒有策略來得強！
步驟三：構思策略的「目的」，這是解決「真正的瓶頸」需要的執行途徑和方法。
通常，在辨別出「真正的瓶頸」之後，在你心中會有一個初步的「解決方案」。但是，在這個階段，不要急著宣佈你的想法，應該先召集合夥人或者主管團隊，明確告訴他們：
- 公司的現況
- 佐證的數據
- 真正的瓶頸
然後，透過「腦力激盪」會議的模式，請大家共同發想出一些可行的解決方案。聽完團隊的想法後，你可能會維持原有的結論，或者，做出一些改變或調整。總之，你會做出一個結論。
此時，不需要針對每個人提出的解決方案一一做評估與反饋，只需要感謝大家的創意發想，並且告訴主管團隊：你決定採取哪一個做法，以及選擇這個做法的原因（這原因並非誰的論點更加合理，而是這個決策是否符合更高層次的觀點和目標）。
策略的形成從來就不是一個「民主程序」，當然，專斷獨裁也不可行，你需要做的，是提供足夠的資訊，設法讓你的主管團隊，都能從鳥瞰的視角來綜觀全局。
補充說明：也許有些企業主會問，為什麼不在步驟二的時候，就一併納入合夥人和主管團隊的建議呢？有一個真正的關鍵秘訣在於：
策略，從來不是「一群人」想出來的。
無論看起來多麼「扁平化」的組織、多麼重視團隊協作的公司，還是將OKR執行得鞭辟入裡的團隊，永遠都得有一個拍板定案的人（無論是在檯面上或檯面下）。
在中小企業的運營上，我們建議，身為企業主的你，要成為那個拍板定案的人！這是企業主的職責所在。
步驟四：寫下你的策略並在內部發布。
用一段精確的文字，告訴團隊你的策略為何，並且以正式的書面形式呈現。召開「第一階段策略會議」，在策略會議中，發表並說明公司的願景與使命、目前的瓶頸以及解決方案的策略。
隨著策略的展開，會產生一系列具體的行動清單，這部分不需要過於複雜，它就是一連串待完成的事項，甚至可以簡單用「清單」的形式列出。
（如果你上過【企業主計畫｜BOP】或者【組織架構研習班】，建議你可以使用課堂上所教的「企業主的七大關鍵職責」去列出行動清單。）
例如：企業主的其中一項關鍵職責叫做「處理合夥關係」，基於你的策略考量，是否需要去調整合夥關係？引進新的資本？促成某種策略聯盟？獲得某些授權、代理？
如果你手邊沒有「企業主的七大關鍵職責」資訊，建議可以從公司現有的運作項目去思考。
例如，為了達成你的策略，是否需要引進新產品新技術？是否需要調整管理方式？需要招募具備哪些技能的新人？品牌形象、公共關係以及整個營銷漏斗，是否需要進行調整？有哪些配套措施？
步驟五：指派主管團隊寫下計畫案。
在「第一次策略會議」中，企業主需要指派主管針對這些行動清單來撰寫計畫案。
你應該向每個項目的負責人詳細說明自己的想法、討論每一個計畫案的目標、釐清該計畫案與其他計畫案之間的關係，並回答主管所提出的問題。
最後，再讓各項目負責人著手草擬對應的計畫案，確保他們所擬定的計畫案沒有偏離。指引他們設定具體而清晰的目標和成果。確保目標遵循 SMART 原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Achievable）、相關（Relevant）和時限（Time-bound）。
當主管團隊完成各自的計畫案之後，就可以召開「第二階段的策略會議」，由各單位發表對應的計畫案。
在「第二階段的策略會議」進行過程中，首先，要設計一個結構清晰的會議流程，包含：開場白、主題討論、互動環節和總結。接著，確定參與人員、分配參與者在會議中的角色，以及他們需要準備的資料。
這些行動的附加價值在於：如果你仔細規劃每一步，你會發現，執行的過程，其實同時也是在提升團隊成員「身為主管」的能力。
步驟六：監督計畫案的執行狀況。
我們發現，通常企業主所發佈的第一版策略，在當時也許是最佳的「生存方案」。但是，隨著時間的推移，以及項目的進行，你可能會發現當初的構思不夠完整。
或者，市場已經改變，原本的策略需要做出調整。因此，你需要定期檢討，可以是每個季度進行：哪些項目已經完成？哪些需要更新？哪些需要「捨棄」？
一旦你開始依照這六個步驟去制定策略，你會逐漸意識到，公司永遠都會有新的「瓶頸」。突破了一個瓶頸之後，還會有新的瓶頸出現！這裡的關鍵要領是：
每一個時期，只鎖定「一個」瓶頸去處理！
如果你盤點公司的問題，然後告訴團隊：「我們公司有 40 個問題需要解決。」這句話其實等於什麼都沒說，因為你並沒有真正「決定」哪個才是核心的瓶頸，因此不能算是一個「策略」。力量分散的結果，往往無法達成具體成果。因此，最佳做法是：一次專注解決一個問題，集中資源與精力快速克服後，再轉移到下一個挑戰。
按照這個模式進行，公司就能脫離原本的軌道和框架，有機會躍升到另一個境界！
如果沒有針對瓶頸去擬定策略，只是埋頭沿用原本的方式繼續「努力」，那麼，再怎麼打拼，可能都只會帶來幾％的增長。但是，一個好的策略，可以從「根本」改變公司，並且迎來倍數的增長。
有了策略之後，下一步就是共識了！
這句話說得很有道理：策略從來都不是真正的重點，重點在於「共識」的建立！
因為，策略經常會在計畫進行的過程中做出調整和改變。但是，如果沒有策略，就不會有「形成共識」的機會。想像一下，沒有核心策略的團隊，部門之間各走各的路，哪來的「共識」可言？
看看那些上市公司，在財報或法人說明會上，也都必須跟股東、團隊說明未來的方向了！更何況是中小企業？因此，身為中小企業主，你需要付出額外的努力，去確保「共識」的建立。
除了舉行策略會議之外，對於中小企業來說，進行一對一的「共識面談」也非常關鍵，畢竟，有些問題或心結，在公開場合難以暢所欲言，因此，透過這種一對一的對話，可以更有效地解決問題，從而建立新的共識。
當團隊清楚瞭解公司的下一步，並且，也跟你建立了共識，願意共同實踐這些計畫時，團隊才能被凝聚起來，也才能以「真正的團隊」之姿，協力合作，讓目標被實現！
落實企業主的關鍵職責
對於中小企業而言，策略，是一個持續進行的過程，包括深入瞭解團隊現狀、明確界定瓶頸、設定清晰的目標、獲得團隊的認同並落實執行，以及根據執行過程中遇到的各種情況，進行持續的評估和調整。
如此一來，公司便得以不斷突破既有瓶頸、突破目前的天花板，進入新的無人區，去擴大市場和影響力！
這，就是企業主的關鍵職責！
預祝你能成功應用「策略共識」這個管理工具，打造出一個真正的團隊，迎來下一年的興盛與繁榮。
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